miércoles, marzo 17, 2004
ESTRATEGIA EMPRESARIAL - ANTENA 3 TV
1. Introducción
Antena 3 Televisión es una de las tres cadenas de televisión de capital privado que recibió licencia de emisión en 1989. El nombre Antena 3 Televisión viene de uno de los accionistas originales - Antena 3 de Radio- que a raíz de la compra por parte de PRISA en 1992 se deshizo de su participación. El grupo Antena 3 TV, que incluye también Onda Cero, está participado en un 33,52% por Planeta y su socio italiano Agostini, en un 17,3% por RTL - la mayor empresa televisiva privada de Europa- y en un 10% por Santander Central Hispano. El resto del capital (39,21%) está repartido como "free float"
Desde que comenzara sus emisiones en el año de 1990, Antena 3 Televisión S.A ha desarrollado diferentes estrategias corporativas y de programación, motivadas en cada momento por sus principales accionistas: Antena 3 Radio, Grupo Zeta, Telefónica y actualmente Grupo Planeta.
El nuevo gabinete de gestión, liderado por Mauricio Carlotti, actual Consejero Delegado, tiene como primer objetivo devolver la rentabilidad a la cadena. Antena 3 ha cerrado el ejercicio económico 2003 con unas perdidas netas de 81,2 millones de euros. El grupo, que protagonizó el año pasado la única salida a bolsa en España, registró un descenso del 0,3% en sus ingresos netos, que se situaron 668,3 millones de euros.
Desde su salida a bolsa, las acciones de Antena 3 TV se han revalorizado en torno a un 47% (26 febrero 2003), posiblemente debido al optimismo del equipo gestor que prevé obtener 120 millones de euros de beneficios en el presente año.
2. Análisis externo.
El sector de la televisión en España aún no representa un mercado maduro, lo que hace prever importantes cambios o incertidumbre en las perspectivas a largo plazo. En el año 2003, La inversión publicitaria, principal fuente de ingresos para las cadenas generalistas en abierto como Antena 3, fue de 2.338 millones de euros, un 7 por ciento más que en 2002. Televisión Española, Telecinco y Antena 3 concentraron un 83 por ciento de la inversión total en el medio. En concreto, TVE obtuvo el 31 por ciento, Telecinco el 28 por ciento y Antena 3, el 24 por ciento.
2.1 Productos sustitutivos.
En los últimos años, han aparecido en el mercado de la información y el entretenimiento nuevos soportes que al igual que la televisión, compiten por el tiempo del usuario. En este aspecto, resulta especialmente relevante el incremento de la penetración en porcentaje de individuos que en los últimos años ha representado Internet, pasando de 526.000 usuarios en el ano 1998 a 9.789.000 en el 2003.
En cuanto al consumo de televisión, destaca un descenso en el target 14-24 (jóvenes) motivado, probablemente, por la rápida proliferación de otros productos como las videoconsolas (v.g. Play Station o X Box) o los juego en red. De la misma manera, el desarrollo de las grandes superficies de ocio y el aumento de la capacidad adquisitiva de la población están propiciando nuevas formas de entretenimiento que acaban compitiendo con la televisión.
La continua fragmentación del mercado está propiciando la aparición de nuevos canales que se adapten a las necesidades específicas de diferentes grupos de población. Al mismo tiempo, surgen targets dispuestos a pagar por ver la televisan sin interrupciones publicitarias. Ambos factores, dan lugar al nacimiento de canales de pago. En España y como sustitutivos a la oferta de Antena 3, surgen Canal Plus (año 1990) y en el año 1997, dos plataformas digitales vía satélite hoy fusionadas en Digital +.
2.2 Poder de negociación de los clientes
El mercado de la televisión generalista tiene la peculiaridad de poseer un doble cliente; el telespectador y el anunciante. Cada uno de ellos, desarrolla una relación completamente diferente con el medio. En el primer caso, el espectador cede su tiempo a la cadena para que luego ésta lo venda al anunciante. A cambio, solicita una programación que se ajuste a sus necesidades.
- El poder de los espectadores frente a la cadena es muy elevado, debido a la alta oferta de programación disponible desde su mando a distancia. El zapping es uno de los mayores enemigos de las cadenas de televisión.
- La relación de los anunciantes con la cadena va a depender en todo momento de su tamaño y capacidad de inversión. Así, los grandes podrán establecer importantes negociaciones y obtener descuentos de las cadenas, mientras que los pequeños tendrán que someterse a sus imposiciones si quieren insertar sus spots.
2.3 Poder de negociación de los proveedores
Debido a la naturaleza del servicio, el producto audiovisual es la base del negocio de las cadenas de televisión. Por lo tanto, un aspecto esencial en la cadena de valor será el sistema empleado para producir o comprar el producto. En el último caso, la cadena sólo tiene dos opciones: producirlo con sus propios medios o subcontratarlo a una productora. En los últimos años, han surgido algunas productoras independientes, como Globomedia, que han sabido producir ficción pensando en la audiencia. Evidentemente, sus éxitos han incrementado el valor de sus productos y, por lo tanto, su poder de negociación frente a las cadenas. Hoy esa negociación no se centra únicamente en el precio de compra, sino en la distribución de los derechos de propiedad.
2.4 Competencia directa en el sector
En el mercado de la televisión junto a Antena 3 compiten:
1.- Telecinco: El prime time de lunes a viernes con las series de ficción nacional es uno de los principales puntos fuertes de la cadena. Lidera los domingos con 7 Vidas (26.8 de share y 4.730.000 espectadores), con Los Serrano (38.4% y 6.829.000) y el comisario (27.8% y 4.814.000). La ficción "made in usa", los programas rosa (lidera la sobremesa con "Aquí hay tomate" y el sábado con Salsa Rosa), los reality shows, el late night, Crónicas Marcianas (36.2% y 1.978.000) y las mañanas con María Teresa Campos constituyen sus principales puntos fuertes en la programación. Telecinco tiene el mejor target comercial al ser la audiencia de sus programas la de mayor poder adquisitivo y por lo tanto, la más atractiva para los anunciantes. La cadena obtuvo un Target Comercial (TC) medio de 24.8%, por delante de Antena 3, con 21.2%. Además, es la cadena más rentable de todas, con un beneficio de 126 millones de euros en 2002.
Como puntos débiles de Telecinco se pueden señalar su tarde de lunes a domingo, la mañana del fin de semana y sus informativos, que son la tercera opción de los espectadores. Además, desde nuestro punto de vista, la cadena vuelve a tener un problema de imagen, en este caso con los programas rosas y los realities inundando todos los contenidos de su programación.
2.- Televisión Española: El principal punto fuerte de la cadena son sus informativos, líderes indiscutibles en ambas ediciones. En el prime time, lidera con “Ana y los siete” y con “Un, dos, tres… ¡A leer esta vez! En la sobremesa, cualquier telenovela que emita la pública consigue hacerse con el favor del público. La franja matinal tanto entre semana con “Por la mañana” como en fin de semana con el contenedor “Zona Disney” le funcionan muy bien. Entre sus puntos débiles está su late night, su deuda de 3600 millones de euros, su plantilla sobredimensionada y el poseer el peor target comercial, con una media de TC del 19,2%.
3.- Canal Plus: Se incluye Canal Plus por disponer de algunas franjas horarias en abierto, pero la cadena de pago no es realmente un competidor ni en cuota de pantalla, ni en publicidad. Sus puntos fuertes serían el cine y los deportes.
3. Análisis Interno
Una vez analizado el sector de la televisión, y antes de formular nuestra estrategia para Antena 3, es preciso realizar un estudio interno de la compañía.
3.1 Estructura empresarial
La llegada del nuevo equipo de gestión a Antena 3 observó un exceso de plantilla, especialmente en el área de informativos. Este desajuste era fruto de la gestión deficiente de la dimensión de la plantilla, llevada a cabo por el anterior consejero delegado de la cadena, Ernesto Saez de Buroaga, quien con el único objetivo de alcanzar el liderazgo en los informativos y sin reparar quizá demasiado en criterios empresariales, emprendió un proyecto demasiado ambicioso.
Este mismo año, el Ministerio de Trabajo autorizó el expediente de regulación de empleo presentado por la compañía al apreciar la existencia de causas económicas y productivas. De conformidad con la resolución administrativa, Antena 3 Televisión quedo facultada para extinguir 215 contratos de trabajo. Este hecho sin duda, ha provocado un gran revuelo entre la plantilla, que difícilmente recuperara su plena motivación hasta que no finalice el proceso de reestructuración de la compañía.
En cuanta a la situación financiera, Antena 3 registró una pérdida de 81,2 millones de euros en el año 2003. Las pérdidas extraordinarias casi se quintuplicaron al aumentar un 375,2% con respecto a 2002 (38,565 millones de euros) debido en parte a la provisión por depreciación de existencias de 101,4 millones de euros que corrige el valor de los derechos de programas de producción propia y ajena. Además, la empresa incluyó en esta partida el coste de la reestructuración organizativa y de concentración de actividades acometida durante el ejercicio.
El resultado bruto de explotación o Ebitda (antes de impuestos, amortizaciones e intereses) se situó en los 112,36 millones de euros, lo que supone un aumento del 129% respecto al ejercicio de 2002. Esta mejora se produjo a pesar de que el importe neto de la cifra de negocio descendió ligeramente un 0,6%, hasta 632,6 millones de euros, debido al cierre de actividades no rentables.
En cuanto a sus productos, Antena 3 se encuentra actualmente reestructurando su parrilla con una nueva programación. Los pilares de esta nueva etapa parecen ser los concursos como “Hay trato” con Carlos Sobera o “Pasapalabra”, el cine (alterna el liderazgo en la sobremesa de fin de semana) y alguna serie de ficción, como “Casi perfectos” de Emilio Aragón. Sin embargo, la cadena sigue apostando por los reality como “La selva de los famosos” que compite en el late night de los miércoles y domingos con Telecinco. El target comercial de Antena 3 es el intermedio de las tres cadenas nacionales con una TC medio de 21.2 por ciento.
4. Definición estrategia
El diseño de la estrategia se realiza para tener una mayor probabilidad de obtener un alto rendimiento. Mediante la estrategia por lo tanto, debemos dejar claro cual es el modelo que debe regir la toma de decisiones en la compañía. De este modo, la estrategia es una definición de objetivos a largo plazo, pero tratando de prever ese futuro. En el caso de las televisiones, esa previsión de futuro se hace si cabe más costosa, al estar su actividad diaria directamente vinculada a los índices de audiencia. Sin embargo, es necesario desarrollar un cierto grado de compromiso a largo plazo que será revisado de forma periódica. Si bien es cierto que desde el punto de vista de la programación puede plantear ciertos problemas, debe ser necesario en el área corporativa.
La estrategia de Antena3 debe ser, vista la actividad de sus competidores, la búsqueda de un target familiar que le permita obtener unas audiencias medias del 20 por ciento de share y con ella una rentabilidad para la cadena. Desde la entrada del Grupo Planeta en la gestión, la cadena parece haber apostado por este target, pero con cierto recelo y miedo. Una decisión estratégica de este tipo no debe contemplar una apuesta continuada por el reality y por los programas rosa de tono elevado, y mucho menos en la tarde del sábado como hasta ahora sucede. La apuesta debe ser por unos contenidos de calidad, dejando de lado la telebasura y descubriendo que ciertos contenidos de entretenimiento y un tono cultural más elevado también pueden ser rentables. Del mismo modo, la cadena debe apostar por unos informativos de calidad, es decir que permitan a los profesionales desarrollarse plenamente y que respeten la verdad de las cosas y la dignidad de las personas, y que sean rigurosos y objetivos dentro de su línea editorial, contribuyendo de esta manera a la construcción de una nueva imagen corporativa más sólida.
Por lo tanto, en el diseño de la estrategia de la cadena debe estar presente una dimensión ética que guíe su actividad, evitando que la rentabilidad sea el único factor a tener en cuenta en la toma de decisiones, porque su presencia en el sector debe beneficiar a todos los ciudadanos. En palabras de su presidente, José Manuel Lara Bosch, Antena 3 debe estar un escalón por encima del nivel medio del país y así contribuir a la mejora de la sociedad española, puesto que los contenidos emitidos influyen en la conducta de las personas. En nuestra visión de la estrategia, hasta ahora la cadena ha realizado una tímida aproximación hacia este objetivo. Aunque un cambio radical del rumbo hubiera podido causar grandes daños en la cadena, puesto que es necesario un proceso lento y a largo plazo para instruir a la audiencia, habrá que esperar para ver si finalmente la cadena cumple con los objetivos que se ha marcado.
5. Sistemas control y gestión
El rating debe ser entendido dentro del modelo de negocio de la televisión. Los medios de comunicación venden audiencias - ese es su modelo de negocio -. El rating no es ni más ni menos que una medida indicadora de la cantidad y la calidad (target comercial) de las audiencias que los medios venden. En la medida en que los modelos de la televisión sigan siendo modelos comerciales, el rating va a tener una influencia determinante en los proyectos televisivos. Es inevitable. Si hay algún problema, no está en el rating, sino en el modelo de negocio de la televisión. Así como el problema de la política no son las encuestas, porque son sólo un indicador para evaluar la marcha de la política, el problema de la televisión no es el rating. La crítica no especializada a la representatividad del rating carece de fundamentos técnicos. El rating es una variable importante, pero no es la única a considerar al momento de tomar decisiones en televisión. Los canales no están ligados exclusivamente al rating. Algunos canales hacen importantes esfuerzos para mantener franjas culturales como parte de la definición de su misión y eso no tiene nada que ver con el rating.
Las cifras de las audiencias son una pura estimación. Por lo tanto, lo más recomendable sería acompañar a estos estudios de investigaciones cualitativas, capaces de dar a conocer, por ejemplo, el por qué se consume el medio o qué se opina de él.
* Analisis realizado por Gabriel Leal Richoux y Gonzalo Sagardia. *
1. Introducción
Antena 3 Televisión es una de las tres cadenas de televisión de capital privado que recibió licencia de emisión en 1989. El nombre Antena 3 Televisión viene de uno de los accionistas originales - Antena 3 de Radio- que a raíz de la compra por parte de PRISA en 1992 se deshizo de su participación. El grupo Antena 3 TV, que incluye también Onda Cero, está participado en un 33,52% por Planeta y su socio italiano Agostini, en un 17,3% por RTL - la mayor empresa televisiva privada de Europa- y en un 10% por Santander Central Hispano. El resto del capital (39,21%) está repartido como "free float"
Desde que comenzara sus emisiones en el año de 1990, Antena 3 Televisión S.A ha desarrollado diferentes estrategias corporativas y de programación, motivadas en cada momento por sus principales accionistas: Antena 3 Radio, Grupo Zeta, Telefónica y actualmente Grupo Planeta.
El nuevo gabinete de gestión, liderado por Mauricio Carlotti, actual Consejero Delegado, tiene como primer objetivo devolver la rentabilidad a la cadena. Antena 3 ha cerrado el ejercicio económico 2003 con unas perdidas netas de 81,2 millones de euros. El grupo, que protagonizó el año pasado la única salida a bolsa en España, registró un descenso del 0,3% en sus ingresos netos, que se situaron 668,3 millones de euros.
Desde su salida a bolsa, las acciones de Antena 3 TV se han revalorizado en torno a un 47% (26 febrero 2003), posiblemente debido al optimismo del equipo gestor que prevé obtener 120 millones de euros de beneficios en el presente año.
2. Análisis externo.
El sector de la televisión en España aún no representa un mercado maduro, lo que hace prever importantes cambios o incertidumbre en las perspectivas a largo plazo. En el año 2003, La inversión publicitaria, principal fuente de ingresos para las cadenas generalistas en abierto como Antena 3, fue de 2.338 millones de euros, un 7 por ciento más que en 2002. Televisión Española, Telecinco y Antena 3 concentraron un 83 por ciento de la inversión total en el medio. En concreto, TVE obtuvo el 31 por ciento, Telecinco el 28 por ciento y Antena 3, el 24 por ciento.
2.1 Productos sustitutivos.
En los últimos años, han aparecido en el mercado de la información y el entretenimiento nuevos soportes que al igual que la televisión, compiten por el tiempo del usuario. En este aspecto, resulta especialmente relevante el incremento de la penetración en porcentaje de individuos que en los últimos años ha representado Internet, pasando de 526.000 usuarios en el ano 1998 a 9.789.000 en el 2003.
En cuanto al consumo de televisión, destaca un descenso en el target 14-24 (jóvenes) motivado, probablemente, por la rápida proliferación de otros productos como las videoconsolas (v.g. Play Station o X Box) o los juego en red. De la misma manera, el desarrollo de las grandes superficies de ocio y el aumento de la capacidad adquisitiva de la población están propiciando nuevas formas de entretenimiento que acaban compitiendo con la televisión.
La continua fragmentación del mercado está propiciando la aparición de nuevos canales que se adapten a las necesidades específicas de diferentes grupos de población. Al mismo tiempo, surgen targets dispuestos a pagar por ver la televisan sin interrupciones publicitarias. Ambos factores, dan lugar al nacimiento de canales de pago. En España y como sustitutivos a la oferta de Antena 3, surgen Canal Plus (año 1990) y en el año 1997, dos plataformas digitales vía satélite hoy fusionadas en Digital +.
2.2 Poder de negociación de los clientes
El mercado de la televisión generalista tiene la peculiaridad de poseer un doble cliente; el telespectador y el anunciante. Cada uno de ellos, desarrolla una relación completamente diferente con el medio. En el primer caso, el espectador cede su tiempo a la cadena para que luego ésta lo venda al anunciante. A cambio, solicita una programación que se ajuste a sus necesidades.
- El poder de los espectadores frente a la cadena es muy elevado, debido a la alta oferta de programación disponible desde su mando a distancia. El zapping es uno de los mayores enemigos de las cadenas de televisión.
- La relación de los anunciantes con la cadena va a depender en todo momento de su tamaño y capacidad de inversión. Así, los grandes podrán establecer importantes negociaciones y obtener descuentos de las cadenas, mientras que los pequeños tendrán que someterse a sus imposiciones si quieren insertar sus spots.
2.3 Poder de negociación de los proveedores
Debido a la naturaleza del servicio, el producto audiovisual es la base del negocio de las cadenas de televisión. Por lo tanto, un aspecto esencial en la cadena de valor será el sistema empleado para producir o comprar el producto. En el último caso, la cadena sólo tiene dos opciones: producirlo con sus propios medios o subcontratarlo a una productora. En los últimos años, han surgido algunas productoras independientes, como Globomedia, que han sabido producir ficción pensando en la audiencia. Evidentemente, sus éxitos han incrementado el valor de sus productos y, por lo tanto, su poder de negociación frente a las cadenas. Hoy esa negociación no se centra únicamente en el precio de compra, sino en la distribución de los derechos de propiedad.
2.4 Competencia directa en el sector
En el mercado de la televisión junto a Antena 3 compiten:
1.- Telecinco: El prime time de lunes a viernes con las series de ficción nacional es uno de los principales puntos fuertes de la cadena. Lidera los domingos con 7 Vidas (26.8 de share y 4.730.000 espectadores), con Los Serrano (38.4% y 6.829.000) y el comisario (27.8% y 4.814.000). La ficción "made in usa", los programas rosa (lidera la sobremesa con "Aquí hay tomate" y el sábado con Salsa Rosa), los reality shows, el late night, Crónicas Marcianas (36.2% y 1.978.000) y las mañanas con María Teresa Campos constituyen sus principales puntos fuertes en la programación. Telecinco tiene el mejor target comercial al ser la audiencia de sus programas la de mayor poder adquisitivo y por lo tanto, la más atractiva para los anunciantes. La cadena obtuvo un Target Comercial (TC) medio de 24.8%, por delante de Antena 3, con 21.2%. Además, es la cadena más rentable de todas, con un beneficio de 126 millones de euros en 2002.
Como puntos débiles de Telecinco se pueden señalar su tarde de lunes a domingo, la mañana del fin de semana y sus informativos, que son la tercera opción de los espectadores. Además, desde nuestro punto de vista, la cadena vuelve a tener un problema de imagen, en este caso con los programas rosas y los realities inundando todos los contenidos de su programación.
2.- Televisión Española: El principal punto fuerte de la cadena son sus informativos, líderes indiscutibles en ambas ediciones. En el prime time, lidera con “Ana y los siete” y con “Un, dos, tres… ¡A leer esta vez! En la sobremesa, cualquier telenovela que emita la pública consigue hacerse con el favor del público. La franja matinal tanto entre semana con “Por la mañana” como en fin de semana con el contenedor “Zona Disney” le funcionan muy bien. Entre sus puntos débiles está su late night, su deuda de 3600 millones de euros, su plantilla sobredimensionada y el poseer el peor target comercial, con una media de TC del 19,2%.
3.- Canal Plus: Se incluye Canal Plus por disponer de algunas franjas horarias en abierto, pero la cadena de pago no es realmente un competidor ni en cuota de pantalla, ni en publicidad. Sus puntos fuertes serían el cine y los deportes.
3. Análisis Interno
Una vez analizado el sector de la televisión, y antes de formular nuestra estrategia para Antena 3, es preciso realizar un estudio interno de la compañía.
3.1 Estructura empresarial
La llegada del nuevo equipo de gestión a Antena 3 observó un exceso de plantilla, especialmente en el área de informativos. Este desajuste era fruto de la gestión deficiente de la dimensión de la plantilla, llevada a cabo por el anterior consejero delegado de la cadena, Ernesto Saez de Buroaga, quien con el único objetivo de alcanzar el liderazgo en los informativos y sin reparar quizá demasiado en criterios empresariales, emprendió un proyecto demasiado ambicioso.
Este mismo año, el Ministerio de Trabajo autorizó el expediente de regulación de empleo presentado por la compañía al apreciar la existencia de causas económicas y productivas. De conformidad con la resolución administrativa, Antena 3 Televisión quedo facultada para extinguir 215 contratos de trabajo. Este hecho sin duda, ha provocado un gran revuelo entre la plantilla, que difícilmente recuperara su plena motivación hasta que no finalice el proceso de reestructuración de la compañía.
En cuanta a la situación financiera, Antena 3 registró una pérdida de 81,2 millones de euros en el año 2003. Las pérdidas extraordinarias casi se quintuplicaron al aumentar un 375,2% con respecto a 2002 (38,565 millones de euros) debido en parte a la provisión por depreciación de existencias de 101,4 millones de euros que corrige el valor de los derechos de programas de producción propia y ajena. Además, la empresa incluyó en esta partida el coste de la reestructuración organizativa y de concentración de actividades acometida durante el ejercicio.
El resultado bruto de explotación o Ebitda (antes de impuestos, amortizaciones e intereses) se situó en los 112,36 millones de euros, lo que supone un aumento del 129% respecto al ejercicio de 2002. Esta mejora se produjo a pesar de que el importe neto de la cifra de negocio descendió ligeramente un 0,6%, hasta 632,6 millones de euros, debido al cierre de actividades no rentables.
En cuanto a sus productos, Antena 3 se encuentra actualmente reestructurando su parrilla con una nueva programación. Los pilares de esta nueva etapa parecen ser los concursos como “Hay trato” con Carlos Sobera o “Pasapalabra”, el cine (alterna el liderazgo en la sobremesa de fin de semana) y alguna serie de ficción, como “Casi perfectos” de Emilio Aragón. Sin embargo, la cadena sigue apostando por los reality como “La selva de los famosos” que compite en el late night de los miércoles y domingos con Telecinco. El target comercial de Antena 3 es el intermedio de las tres cadenas nacionales con una TC medio de 21.2 por ciento.
4. Definición estrategia
El diseño de la estrategia se realiza para tener una mayor probabilidad de obtener un alto rendimiento. Mediante la estrategia por lo tanto, debemos dejar claro cual es el modelo que debe regir la toma de decisiones en la compañía. De este modo, la estrategia es una definición de objetivos a largo plazo, pero tratando de prever ese futuro. En el caso de las televisiones, esa previsión de futuro se hace si cabe más costosa, al estar su actividad diaria directamente vinculada a los índices de audiencia. Sin embargo, es necesario desarrollar un cierto grado de compromiso a largo plazo que será revisado de forma periódica. Si bien es cierto que desde el punto de vista de la programación puede plantear ciertos problemas, debe ser necesario en el área corporativa.
La estrategia de Antena3 debe ser, vista la actividad de sus competidores, la búsqueda de un target familiar que le permita obtener unas audiencias medias del 20 por ciento de share y con ella una rentabilidad para la cadena. Desde la entrada del Grupo Planeta en la gestión, la cadena parece haber apostado por este target, pero con cierto recelo y miedo. Una decisión estratégica de este tipo no debe contemplar una apuesta continuada por el reality y por los programas rosa de tono elevado, y mucho menos en la tarde del sábado como hasta ahora sucede. La apuesta debe ser por unos contenidos de calidad, dejando de lado la telebasura y descubriendo que ciertos contenidos de entretenimiento y un tono cultural más elevado también pueden ser rentables. Del mismo modo, la cadena debe apostar por unos informativos de calidad, es decir que permitan a los profesionales desarrollarse plenamente y que respeten la verdad de las cosas y la dignidad de las personas, y que sean rigurosos y objetivos dentro de su línea editorial, contribuyendo de esta manera a la construcción de una nueva imagen corporativa más sólida.
Por lo tanto, en el diseño de la estrategia de la cadena debe estar presente una dimensión ética que guíe su actividad, evitando que la rentabilidad sea el único factor a tener en cuenta en la toma de decisiones, porque su presencia en el sector debe beneficiar a todos los ciudadanos. En palabras de su presidente, José Manuel Lara Bosch, Antena 3 debe estar un escalón por encima del nivel medio del país y así contribuir a la mejora de la sociedad española, puesto que los contenidos emitidos influyen en la conducta de las personas. En nuestra visión de la estrategia, hasta ahora la cadena ha realizado una tímida aproximación hacia este objetivo. Aunque un cambio radical del rumbo hubiera podido causar grandes daños en la cadena, puesto que es necesario un proceso lento y a largo plazo para instruir a la audiencia, habrá que esperar para ver si finalmente la cadena cumple con los objetivos que se ha marcado.
5. Sistemas control y gestión
El rating debe ser entendido dentro del modelo de negocio de la televisión. Los medios de comunicación venden audiencias - ese es su modelo de negocio -. El rating no es ni más ni menos que una medida indicadora de la cantidad y la calidad (target comercial) de las audiencias que los medios venden. En la medida en que los modelos de la televisión sigan siendo modelos comerciales, el rating va a tener una influencia determinante en los proyectos televisivos. Es inevitable. Si hay algún problema, no está en el rating, sino en el modelo de negocio de la televisión. Así como el problema de la política no son las encuestas, porque son sólo un indicador para evaluar la marcha de la política, el problema de la televisión no es el rating. La crítica no especializada a la representatividad del rating carece de fundamentos técnicos. El rating es una variable importante, pero no es la única a considerar al momento de tomar decisiones en televisión. Los canales no están ligados exclusivamente al rating. Algunos canales hacen importantes esfuerzos para mantener franjas culturales como parte de la definición de su misión y eso no tiene nada que ver con el rating.
Las cifras de las audiencias son una pura estimación. Por lo tanto, lo más recomendable sería acompañar a estos estudios de investigaciones cualitativas, capaces de dar a conocer, por ejemplo, el por qué se consume el medio o qué se opina de él.
* Analisis realizado por Gabriel Leal Richoux y Gonzalo Sagardia. *
